谁掌握技术，谁就掌握话语？两家金属工厂的劳动现场比较

“学好一门技术，走遍天下都不怕”

曾经，在制造业这个领域中，许多基层劳动者都相信这句话。学习技术并不断精进它，是从纯体力劳动中翻身的希望。但另一方面，一些年老的技术工人却经常发现，在自己体力衰退、受伤后，赖以为生的技术不再受到工厂青睐，他们也更容易被取代或被抛出劳动市场。在传统工业中，技术知识的发展已经成熟了，不会有多大变化，但掌握技术的劳动者受到的待遇、劳动者们对技术的看法却时刻变化着。这里的重要影响因素，可能不是工人们的技能好坏，而是工厂本身的运作模式、管理与劳动控制方法。

本文作者在近半年的时间内进入两家不同类型的金属工厂进行田野观察，试图用一手经验来分析围绕技术知识、工艺和劳动控制这些概念产生的问题。第一间工厂制造汽车结构配件（以下简称汽车零件厂），整体员工数约500人，属于中型规模工厂。另一间则是典型的小微型工厂（以下简称阀门厂），员工人数只有20多人，制造工业用阀门。

两间工厂的产品虽然不同，但都进行铁制品加工，都涉及裁剪、冲压、焊接、组装、钻孔等技术过程，在技术原理上可以说非常相近。但两间工厂内基层工人对技术的看法、劳动力被控制与监督的形式和原理、工厂内的权力运作逻辑却大相径庭。如果要在这样的劳动环境中组织工人，其间差异势必要被纳入考虑。

SOP、无尽的争吵与逃避学习/责任的基层文化

在汽车零件厂工作时，每日的工作内容可以说很单调、乏味与稳定，但也可以说充满了冲突、紧张与突发事件。这间工厂着力于实践标准作业流程（SOP），试图稳定产品品质，却反而导致了更多内部各分工部门间的冲突，现场工人也对于生产技术产生消极抵触的心态。

因为是厂里难得的年轻人（这件工厂内大部分现场工人都是40岁以上，虽然有年轻工人但占比不高，而且流动率大），我被“委以重任”参与操作新买的CNC打孔机。虽说这是重任，但其实CNC机器都是程序化自动控制，对于习惯操作电脑的年轻人来说反而是简单的活。只要按照内部订单准备相应材料，规划简单的生产流程，再将自动切好的产品装箱送出即可。只要机器没故障，操作它进行生产并不需要花太多力气，相较于操作需要大量手动调节和流程记忆的传统机械设备来说，这反而是个闲差。

当然，这一切的前提都是机器没有故障。实际上机器经常出错。有时是刚刚开机就会莫名其妙故障报警；有时是打孔程序的设定与实际材料的物理特性不符，导致结果不稳定；有时是机器本身的设计不够完整，支撑能力不够，造成一些重型材料在打孔至一半时发生位移造成精度下降。

每次机器出错故障时，现场的操作者都是最先被怀疑的对象。因为一台机器只有一位操作员，即使是操作者声称自己完全按照标准作业流程进行，也没有其他人可以作证。但批评操作者通常也无济于事，故障已经发生，接下来只能求助于设备提供商，等待工程师上门维修。但维修者通常也无法完全还原出具体的故障原因，只能针对可能的情况进行修补，尽快让机器恢复生产能力，避免订单积压。

于是，最后，大多数机器故障问题都被描述或总结成现场操作者未严格执行SOP的错误结果，以加强训练作为解决方案。小部分问题可能导向对SOP的修改，但这种修改却需要兴师动众与办公室的技术部门进行配合才能完成。所以尽管在现场的操作者和班长有意愿对SOP进行修改，却不愿承担背后的时间精力成本，转而采取更简单的做法——继续遵循现有SOP，继续让机器遭遇这样的故障，直到问题足够严重引起其它部门或公司更高层的重视。

在第一次遇到这样的情形时，我很惊讶，有时仅仅是一两个参数的调整就可以避免问题。要么提出修改意见与技术部门沟通改善SOP，尽管需要耗费些时间，但如果能成功解决问题，相关负责人也会获得奖励（工厂内有奖励政策）。要么对SOP睁一只眼闭一只眼，先确保生产进行，这样至少不会被上级责难为什么进度落后。这都比让机器继续遭遇故障更合理。后来我才发现，继续遵循旧SOP确实是基层管理者和工人想要在这里继续“存活”的最理性的选择。

有一次，我在工作到一半时被班长叫去帮忙。说是去组装部沟通产品问题。但到了之后才发现，根本没有“沟通”存在，组装部的班长简单地指示：刚刚做出的这批打孔钢板中有四片的穿线孔发生了偏移，无法进行后续装配。随后，他要求我们立即解决这个问题，抛下这样的指示就离开了。

怎么解决呢，方法很原始。我和班长两人用吊机一片片将所有送来的钢板（一共大约十多片）吊起，铺在空地上，然后在每片钢板上进行量测。确定有问题的钢板后用手持电磨机对偏移的孔洞进行打磨。完成后再将一片片钢板吊起整理。最后默默离开。

整个过程花费了我们两个人近一个下午的时间，虽然实际打磨并不困难，一个孔洞几分钟便可以完成，但是整理钢板、吊起、平铺、量测却是花力气的麻烦活。我在工作时越来越觉得困惑，明明在组装时碰到无法穿线的孔，组装部工人简单顺手进行打磨便可以解决问题。为什么要兴师动众让我们来这里做呢？这也不符合效率也根本不符合产品生产的逻辑。想着想着甚至觉得有些生气。

班长对此的解释是：

这间工厂内就是如此运行的。前流程做的东西不符合标准，后流程的部门有权根据SOP拒收，并退回所有产品。这次组装部没有直接整批退件甚至还是好的，至少给我们场地来进行处理，不然要是拉回自己的部门，到处都是大型机器，根本没地方好好进行测量整理。

但是，这样的做法不会影响组装部的生产进度，造成他们的压力吗？

反而不会，因为组装部有明确的事实证据和理由，可以将生产进度落后归结于我们提供的产品有问题。甚至，如果他们本身在自己的生产过程遇到瓶颈或问题，也可以一并推到这起事件上。SOP在此并不是规范生产、提高精度和效率的管理工具，反倒成为了工厂内各部门、各职位间推责甩锅、找替罪羊的制度性盾牌。

后来，几乎每隔几天，班长就会气冲冲地抱怨其它部门，辱骂他们故意找茬，甚至说出“我真想拿刀杀了他们”这种话。又过了一段时间，这位新上任不久的班长受不了残酷的推责斗争，终于选择了辞职。

我开始逐渐能理解，为什么宁肯按照SOP让机器继续故障也不愿去沟通改善SOP。其实我想到的事情工厂里的老工人、班组长们也都想得到。他们之所以不愿去做，是因为曾经的沟通都太过失败，而无力再次尝试。现场的劳动者以机器可能出现故障、已经产生系统误差为前提请技术部门调整参数和程序。但技术部门认为程序的设计和参数应该以机器正常无偏差为前提进行提供，否则后续出了问题都会变成技术部门的责任。这些努力不会得到积极的回应，反而会被指责没有处理好机器状态。

于是，这些看似涉及技术问题的改善和讨论，到最后变成了责任划分问题的政治。在SOP管理制度下，看似权责有了充分的划分，但其实，对于需要紧密分工和合作的工业现场，这样的责任切分反倒造成了各生产角色间的分裂。作为现场一线操作者，我的描述总还是离真正的权力斗争风暴远得多，也看起来平静得多。根据工厂内的私下传言，每次各部门一起开会都是大型的卸责现场，唇枪舌战，彼此推卸责任如同战争般激烈，无法顶住压力的部门代表很快就会成为替罪羊，然后接下来被调整岗位甚至降级。

这样的现象不只影响基层管理和部门间互动，也连带影响着基层一线工人的想法。

工厂里有一台老式的NC切割机，操作它的是一位已经退休的老工人，大家都尊称其为“李叔”。李叔曾经是冲压部门的组长，这里几乎所有大型机器他都有熟练的操作经验。就连引入大型机器之前手工进行的切割、研磨操作，他也十分擅长。工厂聘请他在退休后继续工作，也是希望他能把自己的经验和老一辈技术工的知识继续传授下来。

这台NC切割机早期进口自日本，使用了十多年后已经逐步出现不少故障。幸得李叔稳定操控，才能勉强继续用于生产。但在我工作期间，机器还是发生了严重的问题，导致切出来的钢板都出现严重侧弯。相应的问题连带影响下游，最后甚至导致了大客户的投诉。那段时间，科长、班长、经理天天围绕在机器旁，试图找出个解决问题的方案。

李叔是最熟悉这台机器的人。虽然他不会做什么调查报告，也没法进行清楚有条理的实验。但他大概能猜到问题的原因。几次私下对话时，他跟我说过他的见解：

问题不是出在那些转轮和传送带的偏差，而是与钢材本身的品质有关，如果要适应这些品质不那么稳定的钢材，就必须让机器在传送定位时的夹抓压力不要那么高，留有弹性空间才行。

这种想法听起来很有道理，也十分值得一试。但李叔从不愿直接这样操作尝试，而只愿循着管理们的指示进行下一步调整。他所做的努力是在私下与熟识的科长或经理聊天时委婉提及这样的猜测。如果对方没把这当作一回事，他也就不再提及了。

我很好奇，李叔曾经是组长，也很有经验，大家都尊敬他。为什么他不能直接公开在会议上提出，或甚至直接在机器上进行这样的尝试呢？无论如何，这听起来都不是一项危险的操作。李叔的回答是，如果他还是组长，那他肯定会这么做。但他现在已经不是了，只是普通工人，他已经尽力提出了自己的想法，如果上层的人不理会，那他也不愿意冒任何风险。因为正式提出这样的想法或直接进行调整都意味着他要负担相应的责任。宁肯大家继续打转，他也不愿跳出来承担责任。

李叔毕竟是大家都尊重的年长技术工，都进行了这样谨慎的选择。而相对更年轻的30多岁、20多岁的工人们，则弥漫着一种更消极的态度来面对厂内的技术事务。

“学得越多意味着工作越多”、“不学新东西才会轻松”、“尽量躲起来摸鱼才能做长久”，这是我在更多同事那里听到的说法。一种常见的情况是，每当有厂商派人来维修机器时，操作员会想办法躲避这样的场合，避免从中学到处理机器故障的方法，他们认为只有这样才能避免之后自己被叫去处理故障或承担更多工作。引进新的机器时，尽管操作新机器可能待遇更高，也会获得更多机会，但大多数人的选择是尽量逃避这种学习机会，避免自己被调动岗位，离开自己已经熟悉的工作内容。

当制度鼓励切分责任，但不保障权力和声音时，几乎所有人都选择沉默与退避。所以，很矛盾的是，尽管在场的一线工人都痛恨这家公司的管理者，认为他们不理解体谅现场的工作者，却也在主动地放弃对现场技术知识的掌握，同时也撇清责任，让去技术化这件事情反而更快更容易的发生，也让自己更容易被取代。

与一些劳动过程研究学者的观察不那么相同，我在这里看不见赶工文化（反而大家以做得少、控制生产量为荣），也看不见工人对自己的技术的自豪。这里更像是一场对责任的长期逃避游戏，一场看似稳定、却不断退让的妥协过程。在这种SOP制度化的工厂现场中，技术不是权力的来源，而是风险的代名词；不是用来争取工人主体性的资源，而是不断被消解的负担。

尽管，这间汽车零件工厂里的工人并不缺乏劳动者意识，对管理层的怨气几乎是共识。他们以请假、摸鱼、提早关机、拖延生产等手段，悄悄对抗着上层的控制。这些零碎抵抗确实也让管理层头痛。但讽刺的是，当资方反过来指责工人“躺平”、“无能”、“没有价值”时，随意逼退工人或压低大家的工资时，这些工人却又难以拿出有效的反击。他们丧失了话语权，也无从掌握生产技术与品质标准的定义权，更没有集体能动性，手中缺乏能与管理层抗衡的真正筹码。

这里的关键不只是“会不会生产”、“懂不懂技术”，而在于以何种立场去掌握这些技术和知识——是被动地投入生产、被卷入资方的目标，只让自己成为更卖力的劳动力，还是主动地积累技术与流程的理解，为未来的集体行动、谈判乃至反抗打下基础。只有在后者的前提下，对生产的掌握才可能转化为真正的斗争武器。

老师傅的工艺霸权与自动运作的小作坊

阀门厂的情况与汽车零件厂大相径庭。尽管从外表来看，这更像是一间小作坊。地面没有清楚的颜色划分，墙面上已沾满多年铁屑油污，这里没几台大型机器，也没有标准制服和头盔。在远比汽车零件厂更破旧的环境下，阀门厂的工作氛围却远比前者更积极。

在这里，我最大的困惑是，没有订单/报表系统，没有班长整天四处巡视检查大家的工作进度，也没有监视器四处安插防止工人偷懒。那为什么大家都还在好好工作呢？对于之前都在大公司工作的我来说，这是无比匪夷所思的事情。难道这里的人都乐于工作吗？

一段时间下来，我觉得答案即是也不是。

这里的工作逻辑并不是愿不愿意做事、愿不愿意偷懒，而是所有人都被纳入、被融入这套技术师傅主导的工艺秩序中。

在这间阀门厂，工作不是靠报表与SOP推动，也不靠管理层分配。在没有特殊订单的情况下，师傅也只专注于自己面前的机械加工，并不把管理视为一项必要工作内容。这是靠一种完全仰赖经验判断的“默契流程”——你今天该做什么、该接哪一道工序、该把东西送到哪一张工作台，全靠你有没有“看懂”现场正在运作的节奏与流程。

而这个节奏与流程的知识，完全是由两位资深的老师傅掌握。他们都已经过了退休年龄，甚至头发都开始花白，但依旧每日雷打不动准时到厂上班。他们确实不能离开，离开意味着这间工厂可能就要关门歇业了。因为只有他们两人才掌握所有产品的制作的知识、完整的加工流程以及更关键的品质、出货标准的定义权。

阀门其实是加工精度要求极高的工业产品。这些阀门将来都会安装在医院、纺织厂、发电厂、化工厂中，它产生的泄漏轻则影响系统效率，重则损坏既有的输送系统甚至危及现场工人的安全。工厂内主要做的事情包括：在铸件厂将已经铸好的阀体上进行整理，透过车铣加工达成组装所需的精度，接下来打磨表面，准备连接所需的法兰，安装内部零件（厂内冲压焊接完成），并将整个阀门组装完成，最后进行焊接、测试和包装。

虽然光看最终的产品，这并不是太复杂的东西。但如果将每个生产过程的名称列出写在纸上，洋洋洒洒也需要至少50个步骤，写满两张A4纸才能写完。而阀门同时又是一个多样性极高的产品，客户需要的材质、型号、压力、原理都不尽相同。工厂内每一型号的产品在生产过程中都有不少变化，零件也各不相同。我所阅读的目录上总共有20种型号，再加上一些老客户订购的特殊型号，总共型号数量可能超过30种。这也意味着，工厂内有近千种不同的加工方法和零件组合存在。

这里没有SOP，也没有完整的加工流程记录文件。即使每个步骤可能都是学习几天就能熟练上手的简单技术活，但几百种这样的技术活累积起来便足以形成一套复杂的工业知识。这套工业知识就像一座没有地图的迷宫，只有那两位老师傅掌握着出口的方位与路线。他们不一定亲自操作每一道工序，却几乎每天都要参与判断与安排：这个工件尺寸是否合格？那个加工是否偏离公差？哪一道工序该先做？哪一道该暂缓？哪一批货可以先出？哪一批还得返工？这些判断是以“经验”与“眼力”为基础，而非任何客观文件或计量标准。

这种由核心技术工掌握的“工艺秩序”，几乎变成了某种“工艺霸权”，构成了整间工厂运作的主轴。所有工人，包括我这个新人，都必须透过观察、模仿、试探、请教，才能逐渐融入这套秩序之中。谁动作不合节奏，谁搞错产品的排列顺序，谁把零件送到错误的机台上，马上就会被看出“没在状态内”。有一个基本的社会学概念叫做“社会化”，意思是人如何不断学习、进入社会角色，适应社会。这里发生的事情很像是一种工艺霸权的社会化，无法被社会化的人要么主动离开，要么被动排除。

于是，在这种没有文件制度框架却高度技术依赖的作坊里，技术不仅是维持生产的手段，更是一种权力结构的来源。老师傅的决定无人质疑，即使有时他也会出错，大家也更倾向于默默协助修补，而不是指责或挑战。这不是出于盲目崇拜或服从压力，而是现实：没有人能替代他们。

最近发生的一个例子就值得记录。因为发生不少阀门损坏事件，所以老师傅和老板沟通后修改了一处设计，将出水口孔洞从三个削减为两个，并且只排列在同一方向（原本出水口在三个不同方向）。他们希望这样的修改可以减少零件承受的压力，让结构更稳固。但这带来了组装时的新困难。因为出口孔在一个特定方向，我们需要在组装时让内部零件的孔洞位置也对应到该方向，才能让水流更快流出。但组装过程中，出口盖和内部零件都是会随旋转拧紧过程而旋转的。

我们无法在看不见、触碰不到内部状况的情况下进行方向修正。怎么看这都是一次设计的失误。我和另一位负责组装的同事一起想了不少办法，例如用铁丝先固定，最后再撤出铁丝。理论可行，但铁丝承受不住旋转扭力直接变形了。

最后，老师傅出马，给了最终的解决方案：在组装时预先估算旋转量，然后预先旋转一定提前量后再组装。很罕见地，老师傅给了方案之后，并不像以往那样身体力行去做示范。可能他也知道，在手工组装的情况下，这样的旋转量并不固定，此方法成功率并不高。但师傅给的方案就是最终方案。即使我和同事都觉得它并不能解决问题，还是按照此方案进行了组装，并且尽量看看经验的累积会不会能稍微提升些成功率。剩下的，就是客户的投诉和设计修正的循环。

我们并不是忌惮承担责任而不敢提出新设计存在的问题，这里的动机与汽车零件厂发生的躲避责任并不一样。

更贴切地说，这是一种“顺着错误走”的工艺逻辑，而我们也别无选择。这套技术体制是由老师傅建立起来的，所有工序、判断标准、装配方式都是在他长期的操作中逐渐形成的。我们并非没有怀疑，也不是完全没有能力提出其他想法，而是在这片知识的土壤中，我们的判断本就生长在他的经验之后。即使这次的设计看似有瑕疵，我们也无法、不能“替代”或“重塑”这套流程。我们唯一能做的，是继续忠实地执行这条经验路径，让问题本身暴露得更彻底，才有可能反向推动系统的修正。我们也确实相信师傅们会做这样的事。

所以，这也并不是一个人人平等、自由参与的“工艺共同体”或“工匠理想国”。相反，它更像是一个有明确权力层级却又不明说的“技术封地”。核心师傅拥有知识守门权与生产节奏的控制权，他们决定什么该做、什么时候做、由谁来做。

但正如所有形式的封地一样，这里的封地也有其代价和其保守之处。

因为老师傅们掌握的并非文本化的知识，而是一套在长期操作中内化于身体与直觉的工艺感。所以这种知识很难被翻译、记录、标准化，也极度依赖特定个体的判断能力。尽管其他工人每日都在“社会化”进这个系统，却永远只能靠近、模仿，而无法掌握、更新。师傅老去、退休成为工厂震动的隐形危机，摆在台面上更日常的困境则是，技术知识仍然高度被垄断在少数师傅身上。

因为这样的垄断，师傅们可以挑战老板的权威，有时争取到一些有利于现场工作的改变。例如拒绝了老板一些突发奇想的包装新要求。但也因为这样的垄断，普通工人无法从丰沛的技术知识习得中获得劳动条件的提升，工人为了学得技术，反而要花长时间进行积极的劳动付出、自我剥削以争取师傅的认可。劳动条件的好坏、谁负责更辛苦的工作，全在师傅一念之间。如果碰到的是脾气好、也愿意沟通的师傅，那或许不至于产生太大问题，但如果运气不好，那这种小作坊时工厂随时会变成充斥辱骂、惩罚的封建地狱。

更深层次地，为什么工业革命后200年了，现代资本主义仍然存留有这种小作坊半手工业的生存空间呢？一方面是大机器大工业其实也有大量无法满足的客制化、小量生产市场。另一方面，也是因为这些小厂以各种方式节省成本、压低报价，切入了全球供应链。这里一样受经济波动影响，甚至受影响更深，这里一样服从于大客户的任性要求，剩余价值的榨取逻辑并没有根本差异，只是形式更加隐秘。它们本质也是现代资本主义的构成之一。

为了继续生存，小工厂付出的代价并不少。最显而易见的是，师傅们都没有完整的十指。

此外，这里没有 SOP、没有 QC 文件，工资计算和工时管理也常模糊化，但是透过一套技术封建的体制——把技术掌握集中在少数师傅身上，让整个生产过程依赖于现场的“默契”与“经验”，从而避免建立正式的制度与责任机制，也让工人无法谈条件、也难以组织集体力量进行交涉。

技术与团结之间：不是拥抱或拒绝，而是如何重组

如果说工人运动常以“改善劳动条件”和“争取工业民主”（虽然现在越来越少看到了）为主轴，那么本篇所呈现的，是一种对“劳动过程”与“现场身体技术经验”的补足思考。我们看到，去技术化往往被视为资方削弱工人权力的手段，但事实并不总是这么单纯。在具体工厂现场，工人可能出于对管理不信任、对责任制度的反感、对薪资制度的不公，选择不再学习、不再参与，成为一种消极的对抗与自保。另一方面，技术知识的集中与传承，也可能在无形中建构出新的工艺霸权，使整体生产节奏更稳定，但工人却更难介入、发声与重塑。

从工人组织与工运策略的角度来看，技术不能只是“要不要掌握”的二元选择，而应该是一个被松动、被再分配的权力场。我们需要问的是：如何让技术知识不再只是控制的工具，而能成为民主与团结的桥梁？如何在解构既有权威的同时，重建出属于工人集体的技术主体性？如果未来真要思考工人阶级的自主可能，那就必须从这些最细致的、每日重复却充满策略选择的劳动经验中，重新出发。